Анализ результатов первого полугодия: кризис идентичности маркетинга.

После череды отраслевых мероприятий, включая Cannes Lions, POSSIBLE и Path to Purchase, стала очевидной одна тема. Маркетинг не просто развивается. Он разрывается на части, одновременно распадаясь и перестраиваясь.

Разговоров предостаточно. Постепенное развитие в моде. Искусственный интеллект доминирует на каждой встрече. Роль директора по маркетингу устаревает. Агентства объявляют о сокращениях и меняют стратегии. Тем временем бренды находятся под давлением, пытаясь обосновать бюджеты, доказать эффективность и найти ясность в информационном шуме.

Это не сетование на маркетинговую индустрию. Это переосмысление. И, возможно, перенастройка. Это также приглашение переориентироваться не на инструменты или тренды, а на ключевые решения, определяющие результаты бизнеса.

Директор по маркетингу теряет влияние, но получает новые возможности.

Власть, которой когда-то обладал директор по маркетингу (CMO), уменьшается. Это не предположение; это происходит на виду у всех. Недавние публикации Adweek подтверждают, что все больше организаций заменяют должность CMO на такие роли, как директор по развитию или директор по работе с клиентами. Это не просто изменение терминологии. Это отражает сдвиг в ожиданиях.

От директоров по маркетингу требуют напрямую связывать маркетинговые инвестиции с финансовыми показателями. От них ожидается согласованная работа с финансовыми директорами и генеральными директорами, влияние на клиентоориентированный рост и доказательство ценности, выходящей за рамки простого увеличения количества показов или повышения узнаваемости бренда. По мнению McKinsey, этот момент представляет собой потенциальное возвращение, но только для лидеров маркетинга, которые принимают на себя ответственность и тесно интегрируются с межфункциональным руководством.

Снижение влияния традиционных директоров по маркетингу не обязательно является кризисом. Это приглашение к эволюции. Лидеры маркетинга, готовые говорить на языке бизнеса и выступать в роли архитекторов решений, имеют шанс вернуть себе актуальность более стратегическим и эффективным способом.

Искусственный интеллект — это катализатор, а не стратегия.

Искусственный интеллект повсюду. Он оптимизирует рекламные кампании, генерирует контент и прогнозирует результаты. И всё же его используют в качестве козла отпущения. Я написал статью для Advertising Week, в которой показал, как многие компании называют ИИ причиной увольнений, в то время как на самом деле они реагируют на более глубокие проблемы, связанные с неэффективностью.

Правда заключается в том, что ИИ в его нынешнем состоянии не может заменить целые команды или стать оправданием для увольнения 10% сотрудников организации. Он может повысить эффективность и ускорить принятие решений, но сам по себе не создает стратегию. Организации, которые успешно внедрят ИИ, — это те, которые уже проделали сложную работу по определению целей, построению причинно-следственной структуры и обеспечению целостности данных. Те, кто спешит внедрить ИИ без этих основ, не увидят ожидаемой отдачи. На самом деле, такие организации будут гнаться за стратегией, подпитываемой чем-то новым и привлекательным, и никогда по-настоящему не изменят свои фундаментальные принципы.

Искусственный интеллект — это не панацея. Это инструмент. И, как и любой инструмент, его ценность полностью зависит от того, как он используется.

Розничные медиа растут, но не потому, что это эффективно.

Рост популярности розничной рекламы обусловлен не огромным количеством данных об эффективности, а тем, что у брендов нет выбора. Когда Walmart, Amazon или Kroger контролируют доступ к цифровым полкам, бренды следуют за деньгами.

Эта динамика создает иллюзию успеха, подобно тому, как Meta и Google сделали это с индустрией, создав свои модные панели мониторинга и обещая золото в конце радуги. В действительности многие маркетологи инвестируют из чувства долга, а не из убеждения. Здесь возникает возможность перестать рассматривать розничную рекламу как формальную тактику и начать воспринимать ее как стратегический канал. Маркетологи должны требовать более качественных данных, добиваться более четкой атрибуции и оспаривать предположения о рентабельности инвестиций. Недавнее исследование, проведенное моей организацией, показывает, что розничная реклама имеет солидную рентабельность инвестиций, но реализация этого канала не всегда прибыльна. Несмотря на это, инвестиции в него сродни инвестированию в новый Google. Я не говорю, что этот канал не может работать, я говорю, что переход от старых стратегий Google к Amazon приводит к убыткам. Я вижу, как вы закатываете глаза, читая это, но математика не лжет.

Реклама в розничной торговле может быть ценной, но только когда бренды перестают подходить к ней с позиции формального соблюдения правил и начинают рассматривать ее как часть более широкой инвестиционной стратегии.

Модель работы с агентствами постепенно уступает место модели работы с пиарщиками.

Агентские холдинговые компании находятся в состоянии структурного стресса. В период с января по июнь 2025 года их показатели отражали эту реальность.

Акции WPP резко упали, что усугубилось волной увольнений, затронувших более 6000 сотрудников. GroupM, её подразделение по инвестициям в медиа, переживает масштабную реструктуризацию. Publicis Groupe, напротив, показала высокие результаты выручки в первом полугодии, достигнув почти 14 млрд евро, что позволило ей немного опередить WPP. Тем временем Omnicom и IPG объявили об историческом слиянии, в результате которого будет создана крупнейшая в мире рекламная группа с совокупной выручкой более 25 млрд долларов и планами по сокращению расходов на 750 млн долларов в год.

Эти шаги не свидетельствуют об инновациях. Это оборонительные действия. Давление на акции и сокращение прибыли вынуждают агентства громче заявлять о себе, одновременно сокращая внутренние расходы. Растет разрыв между тем, что эти фирмы обещают, и тем, что они могут выполнить. Для того, чтобы стать «технологически развитой компанией», требуется нечто большее, чем просто ребрендинг. Требуется структурная перестройка.

Правда в том, что настоящие инновации исходят от небольших, независимых игроков и поставщиков маркетинговых технологий. Они быстрее, более целенаправленны и лучше соответствуют реалиям современных маркетинговых задач. Они не пытаются сохранить старую модель. Они строят новую, и я думаю, что Уолл-стрит может разглядеть за всей этой болтовней о старых моделях риторику.

Настоящая проблема не в инструментах, а в отсутствии намерения.

Одна из самых опасных тенденций первой половины этого года — это склонность организаций приобретать инструменты, не определяя при этом стратегию. Они наращивают количество отдельных решений в надежде, что это каким-то образом приведет к ясности. Но это редко происходит.

Такое отсутствие целенаправленности приводит к путанице. Бренды сообщают о трех разных показателях рентабельности инвестиций, полученных с помощью трех разных инструментов, за один и тот же квартал. Функции планирования, измерения и прогнозирования существуют изолированно. Команды перегружены, и процесс принятия решений замедляется.

Проблема не в доступности инструментов. Проблема в отсутствии единой стратегии, которая определяла бы результаты, необходимые для их достижения решения и системы, поддерживающие эти решения. Пока это не изменится, ни один инструмент, каким бы продвинутым он ни был, не сможет решить проблему. В первом полугодии преобладают инструменты для поэтапного повышения эффективности, год назад это были MTA (Multiple Testing), а также инструменты самоотчетности издателей, которые по-прежнему утверждают, что ваш ROAS (рентабельность инвестиций в рекламу) приведет вас к заветной цели. Разработайте стратегию для вашего технологического стека, которая объединит измерения, планы и принятие решений. В настоящее время в отрасли так мало стратегии, что люди гонятся за ответами, а не за целями, которые действительно меняют ситуацию к лучшему.

Взаимодействующие платформы не слишком сложны; они просто более честны.

Скептицизм в отношении модели интероперабельной платформы вполне понятен. Она кажется масштабной, амбициозной и сложной в реализации. Но этот скептицизм часто проистекает из нежелания столкнуться со сложностью самого бизнеса.

Фрагментация порождает путаницу. Когда данные разрознены, а инструменты не связаны между собой, принимаемые решения лишены согласованности. Взаимодействующая платформа не требует отказа от отдельных решений. Она требует их согласования. Она требует создания экосистемы, где измерение, планирование и прогнозирование работают вместе, чтобы команды могли говорить единым голосом, ориентируясь на бизнес-результаты.

Сопротивление этой модели связано не с её осуществимостью, а с желанием. Она требует от организаций принятия стратегических решений, а не просто тактических закупок. Но для тех, кто готов возглавить этот процесс, она предлагает реальную ясность и основу для более разумного масштабирования.

Наиболее распространенное оправдание отсутствия внедрения подобных стратегий — нехватка ресурсов. Абсурдность этого оправдания заключается в том, что вы продолжаете делать то, что делали всегда: жить в хаосе, жить в страхе и скатываться по спирали с каждым новым экономическим заявлением. Цена отказа от инвестиций в совместимость — это сжигание денежных средств и снижение стоимости акций.

Новый путь вперед

Маркетинговая индустрия не сломана. Но она дезориентирована. Лидеры одновременно реагируют на экономическое давление, нестабильность потребительского спроса и доминирование платформ. Неудивительно, что всё выглядит хаотично.

Но хаос — это не повод отступать. Это повод стать более собранным. Удвоить усилия в реализации стратегических целей. Создать системы, которые способствуют принятию более эффективных решений. Требовать большего от используемых нами инструментов и партнеров, которым мы доверяем. И вновь вернуть маркетингу его основополагающую роль: стимулировать рост за счет ясности и подотчетности.

Сейчас речь идёт не о том, чтобы ждать, пока уляжется пыль. Речь идёт об установлении нового стандарта. Стандарта, в котором маркетинг оценивается не по результатам, а по последствиям. Не по активности, а по влиянию.

Возможность реальна. Вопрос лишь в том, кто ею воспользуется.